Dr. Fabián Vítolo

A fines de la Segunda Guerra Mundial, el Japón era un país devastado.  Una cuarta parte de su riqueza nacional se había evaporado. La necesidad de edificar desde las cenizas las nuevas bases financieras y productivas del país implicó una integración entre perfiles altos, medios y bajos. Todos y cada uno asumieron el compromiso de afrontar los desafíos que se presentaban día tras día.

La ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo a su vez consigo expertos en métodos estadísticos de control de calidad de procesos, familiarizados con programas de entrenamiento cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la guerra. Desembarcaron así  en Japón gigantes de la calidad como William E. Deming y Joseph Juran, quienes introdujeron nuevos métodos de trabajo en la industria civil japonesa, incluyendo el control estadístico de procesos. La nueva metodología fue rápidamente adoptada por los japoneses. Fue así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales - con su milenaria filosofía de superación-, y la inteligencia racional de los occidentales, dando lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen.  El Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de respuesta de todos los trabajadores, independientemente de su posición. Al ser necesario no sólo restablecer el tejido económico sino también el social, el Kaizen se convirtió en un estilo de vida que generó un cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses

 

La aplicación de esta estrategia a su industria, liderada entre otros por Kaoru Ishikawa, fue parte del “milagro japonés” que llevó al país a estar entre las principales economías del mundo. 

 

Kaizen: Concepto

La palabra japonesa kaizen puede traducirse de muchas maneras, siendo la más sencilla: “Cambio para mejorar”. Los caracteres que la representan, descomponiendo la palabra son:

”Kai”, que significa cambio

“Zen”, que significa mejor o bueno

La palabra kaizen también suele utilizarse como sinónimo de “mejora continua”. Un kaizen es una pequeña mejora llevada a cabo por los que realizan el trabajo en un servicio o departamento. Se trata de una  mejora chica, de bajo costo y bajo riesgo que puede ser implantada fácilmente. Kaizen es una metodología y una filosofía que se debe aplicar de forma continua para motivar y retar a todos los miembros de la organización para que utilicen la creatividad con la finalidad de mejorar su trabajo diario. El principio que rige el kaizen  es que una serie de mejoras continuas y pequeñas es mejor y más efectiva que un solo cambio grande.  En el centro de esta filosofía subyace la idea de que nuestro principal obstáculo para mejorar es el temor al cambio. Es muy habitual que los directivos utilicen el tópico de que “las personas odian el cambio”. Esta aseveración raramente se cuestiona, y las autoridades la utilizan para quejarse de que su equipo no hace lo que ellos quieren que haga. Esta frase puede llegar a convertirse en una excusa, en algo en lo que esconderse. Sin embargo, a través del kaizen, descubrimos que a la gente le gustan sus ideas y le gustan los cambios cuando son iniciados por ellos.

En un enfoque kaizen, no empezamos intentando mejorar lo que otros hacen. En lugar de eso, se trata de mejorar lo que cada uno hace, comenzando con algo que sea rápido y fácil. A menudo, un buen comienzo consiste en simplificar los movimientos acercando algo que necesitamos a nuestro espacio de trabajo, haciendo que la tarea sea más fácil. Una vez que se acumulan los beneficios de unas pocas mejoras pequeñas, la motivación y la confianza crecen, permitiendo a la gente abordar mejoras más difíciles y duraderas

En muchas grandes organizaciones, los empleados pueden sentirse intimidados por la gran cantidad de personas con las que deben relacionarse para resolver los grandes problemas y desafíos. El kaizen los anima a comenzar con pequeños cambios que no requieran la coordinación de un gran número de personas; cambios enfocados en su trabajo y en el espacio donde lo hacen.

 

Kaizen vs Innovación 

En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial, sobre todo cuando se trata de cambios en los sistemas de información o en la tecnología clave de la organización.

Si bien la inversión sustancial de recursos busca mejoras representativas en los procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar. Basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales más infravalorados que posee una organización, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital tiene una serie de particularidades que lo hacen clave; una de ellas es que se manifiesta en forma de experiencia a través de las personas que a lo largo de los años se encuentran al frente de las operaciones, razón por la cual tienen una gran capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un mínimo de inversión.

En la filosofía kaizen las personas son la verdadera ventaja competitiva. Cualquier hospital puede contratar a los mejores arquitectos, comprar los mismos equipos de diagnóstico y diseñar sus quirófanos de la misma manera que otros hospitales punteros. Sin embargo, los resultados de la asistencia dependen de las personas. No sólo de sus conocimientos médicos, sino también de su participación en la mejora continua de la calidad y los procesos. 

Aunque Toyota tiene plantas industriales, equipos y software que hacen que su compañía funcione, la diferencia está en su gente y su papel en el kaizen. Una vez escribieron en su página web: “Cada miembro del equipo de Toyota tiene la autoridad para mejorar su entorno de trabajo. Esto incluye cualquier cosa: la calidad, la seguridad, el medio ambiente o la productividad. Las mejoras y las sugerencias son las bases del éxito de Toyota. Con una plantilla encargada de resolver los problemas de sus puestos de trabajo, el poder del capital intelectual de la compañía es tremendo. Si bien decir que “las personas son nuestro activo más importante” es un lugar común, en Toyota realmente se invierte en las personas y en su desarrollo debido a que la empresa ve a sus empleados como su activo más “apreciado”; las máquinas y los edificios sólo se deprecian.

En definitiva, pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora en las operaciones de una organización. Estas son la innovación y la mejora continua.

Innovación:

• Alta inversión
• Alto impacto
• Alta tecnología
• Media/Baja participación del personal
• Alto riesgo de perder el nivel de mejora (depreciable)

 

Proceso de mejora continua:

• Baja inversión (optimización del recurso existente)
• Velocidad en implementación de cambios  
• Alta participación del personal (en todas las fases de la mejora)   
• Pequeños pasos 
• Acercamiento continuo al objetivo trazado

 

Combinar ambas alternativas de mejora puede llevar a resultados sorprendentes para la organización.

 

Kaizen no es sólo cambio, es mejora

Con el kaizen buscamos algo más que actividad y cambio; buscamos realmente mejora y aprendizaje. La mejora se da cuando podemos confirmar que las cosas se hacen mejor en una o varias dimensiones, incluyendo la calidad, las seguridad, la productividad, o simplemente teniendo un entorno de trabajo menos frustrante. No todo cambio supone necesariamente una mejora. Por ejemplo, el cambio de un proceso que hace más difícil conseguir el material para colocar una vía intravenosa no puede ser considerado una mejora, ya que retrasa la atención del paciente y aumenta el trabajo de enfermería.

Kaizen supone buscar la mejor forma de hacer el trabajo, cambiando el actual método de hacerlo. No significa tomar atajos. Si se suprime un paso en un proceso, se deberá hablar con los compañeros para asegurar que al eliminar ese paso no se afecta negativamente al paciente o a otra persona del proceso. Por ejemplo, no es kaizen si una enfermera decide ahorrar tiempo no comprobando adecuadamente la identidad del paciente cuando administra la medicación, ya que esto aumentaría el riesgo de errores y la posibilidad de dañar a los pacientes.

Una mejora debe ser propuesta primero, siempre como una hipótesis a probar en el lugar de trabajo, las organizaciones grandes y complejas, como las sanitarias, deben tener en cuenta que las mejoras en un área pueden producir efectos colaterales en otras. Por ejemplo, si un cambio beneficia a logística pero hace más difícil el trabajo de enfermería, que es quien requiere del material (a menudo en situaciones de urgencia), el cambio puede no ser considerado una mejora desde un punto de vista global.

En las organizaciones que no practican el kaizen, un cambio que no alcanza los objetivos de mejora (o una idea que simplemente no funciona) se considera un fracaso. Esto puede ser una fuente de vergüenza. Se termina muchas veces apuntando con el dedo o castigando a las personas que propusieron la idea que terminó en fracaso. En una cultura que se rige por los principios del kaizen, este tipo de fracaso se ve como una oportunidad de aprendizaje para las personas y la organización. Estos “fracasos” son oportunidades para que los directivos hagan ver el impacto de este tipo de acciones en el conjunto de los procesos. El directivo deberá reconocer  el esfuerzo y el deseo de mejora de las personas de su equipo y, a la vez, enseñarles cómo hacer mejores cambios en el futuro. Es estilo de gestión kaizen requiere de los líderes acciones diarias que animen a las mejoras y no que la repriman.

 

Ejemplos de kaizen en hospitales

 Los siguientes ejemplos son casos reales del entorno sanitario seleccionados por los autores Mark. Graban y Joseph Swartz para su libro: “Kaizen en Sanidad: Cómo comprometer al personal sanitario en la mejora continua sostenible”.  Pertenecen al Franciscan Alliance Health System, una de las organizaciones que está liderando el despliegue del kaizen en el sector salud en los Estados Unidos, La Alianza está constituida por un sistema de 13 hospitales distribuidos en el Estado de Indiana y el noreste de Illinois. Fundada hace 135 años por una congregación de hermanas católicas, ha recibido en los últimos años numerosas distinciones por su calidad de atención. Sin embargo, en el año 2005 la Alianza se encontraba con varios años de resultados sub-óptimos. Fue entonces cuando sus líderes decidieron encarar un Programa de Calidad Lean Six Sigma, junto con un programa formal Kaizen de mejora continua. Luego del éxito de estos programas, su CEO, Bob Brady afirmó: “Hay un sinfín de razones para estimular a las organizaciones a adoptar los conceptos del kaizen. Generan un ambiente de trabajo más eficiente y productivo, mejorando la satisfacción de la fuerza de trabajo y de los pacientes. Una cosa lleva a la otra, y todas redundan en un mejor desempeño del hospital”:

 

Ejemplo 1: Protectores de brazos para cirugías a corazón abierto:

 

El marido de Paula Stanfill fue sometido a una cirugía de corazón a cielo abierto en el Franciscan St. Francis Health. Paula es además la responsable de la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales de dicho hospital. En la sala de recuperación, ya operado, el marido de Paula no podía hablar por permanecer intubado, pero trataba de comunicarse utilizando movimientos de cejas y con la mirada. Él conocía el lenguaje de signos y movía su brazo tratando de decirle algo a Paula, pero no conseguía que sus manos hiciesen lo que él quería. Paula recuerda el pánico al darse cuenta de que algo serio podría estar ocurriéndole a su marido. Él también sintió pánico pensando que podía tener secuelas serias en sus brazos a causa de la cirugía. Los dos vivieron momentos de angustia tremenda hasta que se pasaron los efectos de la anestesia y pudo hablar de nuevo.

Paula descubrió que los brazos de su marido estaban paralizados, entumecidos. Su marido era un hombre voluminoso y, cuando los cirujanos operaban, se apoyaban sobre los brazos del paciente, haciendo presión sobre ellos. Esto redujo el flujo sanguíneo y causó la parálisis temporal. Sus brazos estuvieron paralizados, adormecidos durante varias semanas.  

Después de este episodio, Jessica Clendenen, una enfermera del servicio de cirugía cardíaca del Franciscan, descubrió que algunos otros pacientes tenían los mismos síntomas después de la cirugía y decidió hacer algo. En enero de 2011, Jessica encontró algunos apoyos que podían utilizarse para posicionar los brazos sin ejercer demasiada presión sobre ellos. Los soportes son transparentes y permiten ver las vías intravenosas. Hasta ese momento, los brazos de los pacientes se bloqueaban con una sábana. Esta pequeña mejora, sencilla, puede describirse como “kaizen”. Fue un cambio que mejoró las condiciones de los pacientes de cirugía a cielo abierto y que Paula nunca olvidará. Cuando Paula comenzó a implementar este tipo de mejoras en su servicio a partir de los nuevos programas que se habían implantado a partir del 2006 en su hospital, nunca pensó que le fuesen a afectar tan personalmente. Pero después de la experiencia con su marido, Paula descubrió que la esencia del kaizen es la diferencia que puede generar en las vidas de otras personas. El kaizen dejó de ser un programa o un concepto para convertirse en una forma de vida para ella.

 

Ejemplo 2: Pompas de jabón para los bebés:

Hope Woodward, técnica de ecografías del hospital St.Francis, notó que los niños pequeños a los que se les hacían ecografías se ponían muy incómodos cuando se apretaba el transductor frío sobre su piel. Era difícil que se mantuvieran inmóviles durante la prueba. Los padres a su vez eran incapaces de mantener al niño calmado y se frustraban.

Hope trató de pensar cómo conseguir una mejor sensación en sus pequeños pacientes. Trajo entonces un balde de pompas de jabón de una fiesta a la que había asistido y pidió a los padres que hiciesen pompas de jabón sobre los niños para calmarlos mientras se realizaba la ecografía   Las pompas fueron un deleite y calmaron a los bebés durante la prueba. Los niños, tranquilos y distraídos, permitieron que Hope y los otros técnicos consiguieran mejores imágenes para los radiólogos, obteniéndolas más rápidamente y mejorando las condiciones de los pacientes, de sus padres y de los técnicos de ecografías. Además de facilitar su trabajo, Hope añadió valor a la experiencia de los pacientes. Su kaizen fue un “gano-ganas” para todos los involucrados.

 

Ejemplo 3: Protecciones de plomo ajustables:

Russell Maroni, un técnico radiólogo, observó que se perdía mucho tiempo sujetando con velcros las protecciones plomadas de los pacientes cuando tenía que tomarles radiografías de pie Esto no sólo requería mucho tiempo, sino que aumentaba además el riesgo de infecciones cruzadas entre pacientes. Se le ocurrió entonces modificar un pie de suero común para sujetar una protección plomada. Este soporte puede subir y bajar en función de la altura del paciente. El mecanismo creado hizo que no fuera necesario el contacto con el paciente para funcionar y es además mucho más rápido que el sistema tradicional. Este tipo de protector estaba disponible en un catálogo, pero el departamento pudo montar dos unidades  rápidamente y a menor costo.     

Ejemplo 4: Seguimiento de camas y pacientes con tablero e imanes:

Otro hospital consideró la posibilidad de comprar un sistema electrónico de seguimiento de camas y pacientes que incluía un software y multitud de pantallas de plasma. Antes de seleccionar uno de los sistemas del mercado, la dirección animó al equipo a simular manualmente el seguimiento de los pacientes con un tablero e imanes. La intención era usar este tablero para aprender. De manera iterativa, qué información sería necesaria y cómo se utilizaría en la unidad. La idea era que este ejercicio ayudara al equipo a seleccionar el software de una mejor forma que si no hubiesen hecho la prueba manual. El resultado fue que el equipo finalmente optó por la pizarra magnética por la facilidad de uso, la visibilidad y la flexibilidad. Si necesitaban hacer un cambio en la forma de trabajar, lo podían hacer inmediatamente, en lugar de pedir un cambio al proveedor (o recibir la respuesta de que era imposible)

 

Condiciones para implementar kaizen en la organización

La experiencia de implementación de la filosofía kaizen en occidente permite concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter cultural, tanto por las convicciones personales de los trabajadores como por la estructura organizacional de las compañías de occidente. Las empresas que quieran desarrollar una metodología kaizen deberán cumplir con las siguientes condiciones: 

·         Alto compromiso de la dirección de la empresa (creación de escenarios de participación)

·         Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes

·         Alta disposición a implementar cambios

·         Actitud receptiva y justa hacia errores identificados durante el proceso

·         Alta valoración del recurso humano

·         Disposición para elaborar estándares (que funcionen como garantía para no depreciar las mejoras.

 

Principios fundamentales del kaizen

El kaizen utiliza una serie de principios que guían la resolución de problemas y el proceso de mejora. Es mucho más que juntar a un grupo de personas en una sala y decirles que tienen tiempo para hacer mejoras. Idealmente, los directivos deben ser capaces de entrenar a los profesionales y los responsables de los servicios sobre estos principios y forma de pensar para asegurarse las mejoras más efectivas y sostenibles. La mejor forma de que los directivos aprendan a entrenar a otros en el kaizen es que lo practiquen en su propio trabajo. 

Pascal Denis, autor y ex directivo de Toyota en Canadá, define el espíritu kaizen como:

 

Entusiasmo: El convencimiento de que las cosas mejorarán mañana sin importar lo duras que están hoy.

Go see (ve y mira): El deseo de salir de la oficina y experimentar las cosas de primera mano; la voluntad de los directivos de trabajar con el personal de primera línea con humildad y apertura mental.

Manchate la manos: Nos arremangamos y probamos las mejoras con nuestros colegas.

 El kaizen no es un conjunto de trucos, consejos o técnicas que se aprendan fácilmente; es principalmente una cultura y una forma de pensar. El kaizen no se trata de perseguir objetivos externos o “benchmarks” de negocio; es fundamentalmente la energía que los empleados tienen para encontrar las mejoras que les permitan ser lo mejor posible.

 

El kaizen trata sobre

 

·         Pedir a todos los empleados que busquen e identifiquen oportunidades de mejora

·         Optimizar los recursos actuales

·         Dar autoridad a todos los empleados para que implanten pequeñas mejoras en su trabajo diario

·         Agilizar la implementación de soluciones (rapidez)

·         Reconocer a los empleados por esas mejoras

·         Compartir y difundir las mejoras en la organización, junto con las lecciones aprendidas.

 

Primer Principio: “Pedir”

Hay muchas cosas que los directivos deben hacer para animar el kaizen, pero con frecuencia todo empieza pidiendo a a las personas ideas enfocadas en hacer el trabajo más fácil. Cuando los empleados desarrollan esas ideas, están participando en la mejora el sistema en el que trabajan.

Cuando uno de los clientes de Mark Graban (Autor del libro “Kaisen en sanidad”) empezaba con el desarrollo de los conceptos de Kaizen y Lean en un hospital, una enfermera dijo que estaba contenta de que la organización empezase a comprometerse en serio con el personal asistencial en la mejora. Sin embargo, expresó cierta frustración por traer este concepto como novedad: “Trabajo aquí desde hace seis años y es la primera vez que alguien me pregunta lo que pienso sobre algo.” Si bien puede haber cierta exageración en esta afirmación, ella estaba convencida de que era así.

 

Segundo Principio: “Optimizar los recursos actuales”  

La tendencia de muchas organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es dotarse de nuevos recursos. En cambio, el primer paso para implementar el kaizen consiste en analizar profundamente el grado de utilización de los recursos actuales, al tiempo que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos recursos. El criterio de nulo o bajo costo es central en la filosofía kaizen. Se trata de realizar mínimas inversiones que complementen la innovación. De ninguna manera el kaizen estimula que un parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del personal.

 

Tercer principio: Dar autoridad

El kaizen es  un mecanismo que da autoridad a todo el personal para mejorar su puesto de trabajo. Después de pedir a las personas ideas para mejorar, la Dirección debe darles autoridad para que tomen acciones. Es fundamental que los empleados de cualquier nivel participen activamente en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la planificación, el  análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que “al empleado no se le paga para pensar”. Esta filosofía, en cambio, se sustenta en que es el trabajador de la primera línea el que más conoce los problemas atinentes a la operación con la que convive todos los días.

Al principio, los directivos y supervisores pueden sentirse incómodos con la idea de permitir que sus equipos hagan cambios. El hecho de dar autoridad no debe verse como una ecuación “gano-pierdes” entre los responsables. Los directivos pueden (y deben) participar en estas mejoras implicándose de manera colaborativa. En la cultura kaizen un responsable tendrá mejor imagen cuantas más mejoras realice su equipo. El kaizen requiere que los jefes se involucren cuando su equipo necesita ayuda, incluyendo los momentos en los que quieran hacer mejoras que van más allá de su propio trabajo y su propio equipo.

 

Cuarto principio: Agilizar la implementación de soluciones (rapidez)  

Si las soluciones a los problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no estamos practicando kaizen. Un principio básico de esta filosofía es la de minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones. En caso de que los problemas sean muy complejos, kaizen propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.

 

Quinto principio: “Reconocer”

El registro de las mejoras y su difusión pública permite que la o las personas que las hicieron reciban el reconocimiento que merecen. Hay varios métodos para documentar, hacer visibles y compartir las mejoras kaizen. Los responsables, los supervisores y encargados pueden reconocer localmente las mejoras en sus departamentos. Las mejores pueden presentarse en lugares de mucha visibilidad, como la cafetería o los pasillos, para que todos las vean. Muchos directivos piensan, de inicio, en reconocimientos económicos a las personas que participan en el kaizen, pero hay otros métodos que permiten el reconocimiento a los profesionales y evitan algunos de los problemas que generan los incentivos económicos.

 

Quinto principio: “Compartir”

El verdadero poder del kaizen se hace visible cuando las ideas se compartes. Compartir permite que otros se beneficien de las ideas, y descubran que también pueden hacer mejoras similares en sus puestos de trabajo. Esto ayuda a difundir las buenas ideas en la organización, involucrando a todos en la mejora. Las ideas se pueden compartir con informes en formato de fichas “kaizen rápido y fácil” publicados en tableros o destacándolos en correos electrónicos que lleguen a todo el hospital. Hay otros métodos de documentación de kaizens que permiten a las personas “robar descaradamente” y trasladar las buenas ideas a sus puestos de trabajo, Cada vez son más las organizaciones sanitarias que utilizan herramientas web que hacen que compartir sea más fácil en su hospital o incluso en organizaciones sanitarias con varios centros.

 

Metodología del kaizen

Antes de abordar la metodología kaizen, la organización - representada por sus máximas autoridades- tiene que haber definido su firme intención de desarrollar actividades de mejora continua. Una vez superada esta etapa, la siguiente consiste en diseñar instrucciones para inculcar al personal el espíritu kaizen. A medida que esto se va desarrollando y, ya contando con un líder de la filosofía dentro de la organización, se procede con una herramienta técnica de reconocimiento de problemas, como punto de partida para implementar un proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el “Ciclo de Deming” (Planifica-Haz- Estudia-Actúa), abreviado por sus siglas en inglés como PDSA. La palabra “Actúa” se reemplaza a veces por “Ajusta” y la palabra “Estudia” por verifica o comprueba. (“check” –PDCA-)    El PDSA (o PDCA) es un método iterativo de aprendizaje, mejora y resolución de problemas basado en el método científico. Como el término PDSA es el más frecuente en el entorno sanitario, es el que utilizaremos.

 

Los pasos del PDSA son:

1.    Planifica (Plan): En esta etapa describe la situación actual, se selecciona el objeto de mejora, se explican las razones de dicha elección y se definen claramente los objetivos que se deben alcanzar..    

2.    Haz (Do): Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, generalmente con cambios piloto  a pequeña escala. Poco tiempo entre la propuesta y la implementación, que debe ser rápida.

Verifica (Check-Study): Se comprueba el cambio y su hipótesis: se recogen datos, se observan los cambios y los resultados

Actúa/Ajusta (Act): Si los resultados son buenos, se aceptan, se adoptan y se extiende el cambio. Si no, se realizan los ajustes necesarios o se prueba algo diferente. Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que se garantiza que las mejoras no se deprecien.

 El PDSA es un modelo iterativo, de manera que incluso un cambio exitoso debe conducir a un nuevo punto de partida para continuar con otra mejora. El proceso para extender el cambio incluye pruebas a mayor escala, en diferentes condiciones, aprendiendo de cada ciclo sucesivo, como se ilustra en la siguiente figura.

Incluso sin miedo al castigo, algunas personas están asustadas de hacer el ridículo al probar algo que pueda fallar. En lugar de PDSA, podemos encontrar los siguientes círculos defectuosos en una organización:

 

P-D (Planificar-Hacer), sin estudiar o verificar que el cambio es realmente una mejora, asumiendo simplemente que las cosas van a mejorar por hacer un cambio. 

P-D-J-R (Planificar-Hacer-Justificar-Racionalizar): sabiendo, pero negándonos a admitir que nuestro cambio no genera una mejora.

Hay quienes dicen que Toyota tiene éxito a gran escala porque tienen una tolerancia alta al fracaso gracias a las iniciativas a pequeña escala. A largo plazo, usar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje genera una organización más robusta.

 

El caso económico por el Kaizen     

Kaizen no requiere de mayores inversiones en equipamiento, instalaciones o tecnología, por lo cual resulta una estrategia ideal cuando los márgenes económicos son estrechos. El principal costo es el del tiempo del personal y de los líderes a todos los niveles. Kaizen no es complicado, pero requiere de una gran disciplina y de esfuerzos sostenidos. Es responsabilidad de los líderes crear el tiempo para que los kaizens puedan florecer, reduciendo por ejemplo las reuniones improductivas que sólo hacen perder tiempo.

Los ejecutivos de salud de todo el mundo se enfrentan hoy al enorme desafío de mejorar simultáneamente en muchas dimensiones.  Es necesario revisar el concepto de que la mejora de la calidad requiere indefectiblemente de grandes inversiones en recursos humanos o físicos. Cuando se enfrentan grandes desafíos, el abordaje más eficiente suele ser, irónicamente, comenzar con el menor de los pasos. No  puede arreglarse todo de la noche a la mañana, por lo cual  resulta útil descomponer los problemas en piezas pequeñas que puedan ser resueltas de manera inmediata, en vez de pasarse meses o años discutiendo los problemas y no haciendo nada.

 

El costo formal y directo de las iniciativas Kaizen es muy bajo. En el Franciscan por ejemplo, el programa kaizen implica:

·         Un día con consultores externos especialistas en Kaizen para ayudar a comenzar.

·         1 empleado full time en una oficina interna de promoción del Kaizen.

·         Algunos coordinadores de Kaisen en distintos departamentos, con horas protegidas para trabajar en mejoras

·         El costo de crear y mantener una base de datos para documentar y compartir los Kaizens que se completaron.

 

Dentro de las razones económicas que apoyan la implementación de programas Kaizen se incluyen:

·         Menores costos de rotación de personal.

·         Reducción de costos y “ahorros duros”.

·         Mayores ingresos y mejora en el flujo de pacientes.

·         Abolición de gastos innecesarios (“ahorros blandos”).

·         Mejora de la calidad y seguridad de los pacientes.

 

Menores costos de rotación de personal

 

Con las actuales carencias que tiene el sector salud en recursos humanos claves (ej: médicos de atención primaria, enfermeros, técnicos), resulta imperativo contar con una fuerza de trabajo motivada y comprometida que ayude a retener a la gente y atraiga  nuevos talentos. Un estudio de 2007 mostró que el 13% de los enfermeros cambia de trabajo en su primer año de carrera y que cerca del 37% se sentía “listo para cambiar de trabajo”. Otras investigaciones de Inglaterra muestran que el 44% de los enfermeros “dejarían su trabajo si pudieran”, debito a la suma de frustraciones, incluyendo la incapacidad de cumplir todas las tareas que se les exigen durante su turno. Kaizen brinda la posibilidad al personal de participar en la solución de los problemas, reduciendo el desperdicio de tiempo o de trabajo que no agrega valor y que suele ser la raíz de esa insatisfacción. Es uno de los mejores caminos para mejorar la atención y reducir la rotación.

Un directivo de la empresa de salud de Goshen (EE.UU), sostiene que es fundamental mejorar la retención del personal, ya que le cuesta aproximadamente US$ 65.000 reemplazar cualquier empleado y más si se trata de un médico o una enfermera. La retención puede ser la mejor forma de reducir costos Otro Director Ejecutivo afirmó: “No nos preocupamos por medir el retorno de la inversión del Kaizen”, ya que la sola reducción de la rotación del personal justifica todo el programa. Un estudio sugiere que el costo anual de la rotación de enfermeros de un hospital con 1000 enfermeros es de 20 millones de dólares por año.

 

Reducción de costos y “ahorros duros”

 Muchos Kaizens generan ahorros directos que pueden ser fácilmente cuantificados, como el que surge de la reducción del uso o del desperdicio de medicación o dispositivos. El Kaizen con mayor valor en el sistema Franciscan se dio cuando tres departamentos trabajaron juntos para reducir los rechazos o los débitos por parte de los financiadores. Antes, no se completaba en la historia clínica del Departamento de Emergencias la documentación suficiente como para evitar los rechazos y débitos. El equipo incluyó unos pocos indicadores que permitieran justificar por qué se pedía un estudio de imágenes y otro para uso de anticoagulantes de manera crónica. Se sorprendieron luego a sí mismos cuando notaron que estos dos pequeños cambios le habían permitido ahorrar a su organización US$250.000 en un año. Otros ejemplos incluyen la disminución, por iniciativa del personal, de la variedad de opciones en catéteres vasculares y en algunos medicamentos, lo que permitió negociar mejor con los proveedores. Cuando el staff conoce mejor estos aspectos de la actividad, todos trabajan de manera más eficiente.

 

Mayores ingresos y mejora en el flujo de pacientes

Utilizando estos principios, un grupo de odontólogos aumentó la cantidad de pacientes atendidos y mejoró su productividad en un 65% entre 2005 y 2012, medida por “diente tratado por odontólogo”. Las principales ganancias se dieron en los últimos tres años. Parte de la estrategia consistía en brindar mayor atención dental por visita, para disminuir las visitas de seguimiento. Con esto redujeron el tiempo de espera de los pacientes.

Otras instituciones han utilizado Kaizen como una estrategia para mejorar el flujo de pacientes y aumentar sus ingresos. El Departamento de Radiología del Children’s Medical Center de Dallas utilizó esta metodología como parte de in Programa Lean más amplio, para duplicar el número de horas de funcionamiento del resonador magnético. Se trataron así muchos más pacientes y se redujo el tiempo de espera. Otra clínica de Illinois generó “confianza y trabajo en equipo” involucrando a su personal para que propusieran mejoras, lo cual permitió reducir   un 30% el tiempo de espera y aumentar un 10% la cantidad de pacientes atendidos, al tiempo que mantenía altos puntajes de satisfacción de su personal.

 

Abolición de gastos innecesarios y “ahorros blandos”

Las organizaciones que aplican la metodología Kaizen también encuentran muchas oportunidades para evitar gastos innecesarios. Muchos kaizens, por ejemplo, están abocados a ahorrar tiempo a la gente. Algunos de estos ahorros de tiempo se traducen en ahorros “duros”, por la disminución de horas extras, de personal temporario, etc. Otros ahorros de tiempo terminan beneficiando la calidad de la atención y la satisfacción de los pacientes, lo cual puede ser muy difícil de atribuir a un Kaizen en particular. Un conjunto de mejoras que liberan tiempo del personal, por ejemplo, puede llevar a una reducción en la tasa de caídas o de infecciones, lo cual no solo beneficia a los pacientes sino que reduce los costos de condiciones adquiridas en el hospital que no son cubiertas por los financiadores. Otros ahorros blandos incluyen el evitar o cancelar proyectos millonarios de inversión en infraestructura como consecuencia del trabajo Kaizen. Uno de estos ejemplos es el Children’s Hospital de Seattle, que evitó un gasto proyectado de US$ 180 millones en un nuevo edificio gracias a la mejora de sus procesos, lo que les permitió mejorar significativamente el flujo de pacientes y evitar la nueva construcción.

 

Mejora de la calidad y la seguridad de los pacientes    

Bill Douglas, Director Financiero de Riverside Medical Center, envío un fuerte mensaje a todo el personal cuando comenzó a transitar el camino Lean: “Lean es una iniciativa de calidad; no es una iniciativa de contención de costos. Pero el resultado de la mejora de la calidad es la disminución de los costos. Uno no puede equivocarse al focalizarse en la calidad y la seguridad. Si se hacen las cosas con calidad, los costos se acomodan solos.”  Declaraciones como esta ayudan mucho, sobre todo si los miembros del personal son cínicos como consecuencia con programas previos de reducción de costos.

Virginia Mason Medical Center (Seattle, Washington) en una institución muy reconocida por sus Talleres Rápidos de Mejora de Procesos (Rapid Process Improvement Workshops –RPIWs-), un tipo de proyecto kaizen formal de una semana de duración. Gracias a las mejoras que surgieron de sus RPIWs, los profesionales del centro pudieron pasar más tiempo con sus pacientes, llevando a una mejor atención y un mayor índice de satisfacción de los pacientes y del staff. Además,  las úlceras por presión se redujeron del 8% al 2%, lo que implicó que 838 pacientes por año se eviten un daño mayormente evitable que no suele ser reconocido por los financiadores. Como resultado de los esfuerzos por mejorar la calidad y la seguridad, el costo de seguro de mala praxis del Virginia Mason se redujo en un 50% entre 2004 y 2009, un claro indicador de las mejoras cuantificables del programa.

 

 Bibliografía consultada

 

·         Mark Graban & Joseph Swartz. “Healthcare Kaizen: Engaging Frontline Staff in Sustainable Continuous Improvements”, publicado en Junio 2012. www.Hckaizen.com 

·         Kaizen: Mejora Continua. Web Ingeniería Industrial. Acceso noviembre 2017. https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/

·         Clarin.com  “Mejorar en japonés se dice Kaizen,” 29 de octubre 2017 https://www.clarin.com/economia/economia/mejorar-japones-dice-kaizen_0_Hk9Yy37CZ.html

·         Mark Graban & Joseph Swartz. “The Executive Guide to Healthcare Kaizen” www.Hckaizen.com